La traducción de “lean” sería algo así como esbelto, limpio, ajustado y sin desperdicios. Y es un término inglés que se ha utilizado para designar una metodología de trabajo ideada por la marca Toyota tras la II Guerra Mundial para mejorar su producción y que se basa en dos principios: optimizar los flujos de trabajo y dar participación en las mejoras a aquéllos que realmente saben cómo mejorar cada apartado. Y en resumen, el MÉTODO LEAN predica eliminar lo superfluo, esto es, lo que no aporta valor; y se fundamenta en utilizar la mínima cantidad de recursos para entregar el máximo valor a los clientes.
Casi nada la del ojo, y lo llevaba en la mano…
Pues bien, un reciente artículo de Diario Médico titulado “El Lean ha entrado de puntillas en el Sistema Nacional de Salud para mejorarlo”
reflexiona sobre lo positivo de su implementación en la gestión de un hospital público, las fortalezas y oportunidades que tendría, pero las debilidades y amenazas que implica en el formato actual.
Porque basta pensar en la metodología de trabajo de un hospital público para darnos cuenta del contraste. O de la universidad española. Dos ejemplos que los médicos tenemos muy a mano y cada día. Pues bien, parece claro que necesitamos el “lean” para mejorarlo… y ganar eficiencia. Ojalá…
Se ha estudiado que en las empresas (también las sanitarias), el 55% del trabajo no tiene valor añadido, el 35% son actividades necesarias pero sin valor – en el caso sanitario, tareas burocráticas principalmente – y solo el 10% presentan valor añadido. En el caso de la sanidad el “valor añadido” viene del cliente, por lo que se trata de mejorar para el paciente. Y en este caso tenemos el “valor” con mayúsculas que supone mejorar la calidad de vida del paciente pero también el “valor” con minúsculas – lo que no quiere decir que sea menos importante – que es el trato, la empatía, la hostelería, las esperas, etc.
Los principios clave del Lean Manufacturing son:
-Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
- Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
- Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
- Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
- Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Una de las bases de la metodología LEAN son las “5S”: subordinar, sistematizar, sanear, simplificar y sostener. Y este método detecta tres problemas base en un proceso mal gestionado, con su terminología en japonés: Muda (desperdicios, acciones sin valor), Mura (variabilidad) y Muri (sobrecargas, cuellos de botella).
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Yo ahí lo dejo… por si los hospitales y la sanidad se ponen las pilas y le sirve como idea para su gestión. Mientras tanto Toyota sigue a la cabeza en la producción mundial de automóviles, mano a mano con Volkswagen.
Se ha estudiado que en las empresas (también las sanitarias), el 55% del trabajo no tiene valor añadido, el 35% son actividades necesarias pero sin valor – en el caso sanitario, tareas burocráticas principalmente – y solo el 10% presentan valor añadido. En el caso de la sanidad el “valor añadido” viene del cliente, por lo que se trata de mejorar para el paciente. Y en este caso tenemos el “valor” con mayúsculas que supone mejorar la calidad de vida del paciente pero también el “valor” con minúsculas – lo que no quiere decir que sea menos importante – que es el trato, la empatía, la hostelería, las esperas, etc.
Los principios clave del Lean Manufacturing son:
-Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
- Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
- Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
- Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
- Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Una de las bases de la metodología LEAN son las “5S”: subordinar, sistematizar, sanear, simplificar y sostener. Y este método detecta tres problemas base en un proceso mal gestionado, con su terminología en japonés: Muda (desperdicios, acciones sin valor), Mura (variabilidad) y Muri (sobrecargas, cuellos de botella).
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Yo ahí lo dejo… por si los hospitales y la sanidad se ponen las pilas y le sirve como idea para su gestión. Mientras tanto Toyota sigue a la cabeza en la producción mundial de automóviles, mano a mano con Volkswagen.
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